危险的阿里和小米:颠覆者这么快就变传统了

这有点像法国大革命时期和中国的20世纪初,很多人打着革命的旗号,革了别人的命,最后又被别人革命了。

不是说现在是一个颠覆与迭代的时代吗?果真如此,每个颠覆者在新颠覆者面前,很快就传统了,除非自己能够持续颠覆自己。

现在的颠覆者就面临下列困境:到底是持续颠覆自己,还是巩固颠覆的成果。这就是创新与传统的分界。

质疑之处,往往是颠覆的起点

现代创新,见效最快的是技术和手段的创新,因为技术和手段能够给消费者带来即时利益,从而形成市场。

比如谷歌的搜索技术、苹果的智能手机,这是技术方面的创新,迅速形成了市场,给消费者带来巨大的利益。

淘宝和小米,在产品形态上,他们最初都是模仿者,但他们在方法手段上创新了。

淘宝最初模仿E-bay,但实行免费,给消费者带来了利益,也快速开拓了市场;小米避开传统渠道,实行低价策略,山寨的价格买了个品牌手机,又赶上了社会化营销的“台风口”,想不上天都难。

很多传统人对此不屑,但不能否认他们确实在做创新。很多时候,创新就在那些拥有资源者不屑的眼光中起来的。如果不是这些人的不屑,以他们拥有的资源,哪里能轮到那些创新者呢?正是强者的不屑,让弱者有了机会。世界的轮回,往往是这样开始的。

对阿里和小米,现在还有强大的质疑声,这有点诡异。质疑往往是因为不服,这成了抱守传统的最后颜面。

说实话,我曾经也是众多质疑者之一。不过,我现在的心态是少质疑,多学习。质疑,可能说明我们没看懂。没看懂,可以在私密场合讨论,少在公众场合议论。公众场合的讨论,质疑很容易被理解成反对。

每次颠覆,都是一次更加开放

在讨论小米和阿里之前,先看看其他几个标杆企业在忙啥。

以苹果的能力和影响力,它几乎能进入所有它想进入的IT领域,但苹果没有这样做。它一直在做一件事:不断颠覆自己,永远让别人成为跟随者。即使进入了新领域,如果没有颠覆性的产品,也不会为了赶时间,仓促推出一个新品。

以谷歌的资源,它可以围绕搜索引擎构筑一个“生态链”,把所有对手屏蔽在外,但谷歌在“X实验室”竟然在做一些匪夷所思所思的创新,其难度甚至超出了神话的想象。谷歌的“X实验室”将是很多行业的灾难,因为它不是创新一项技术,一个产品,而是颠覆一个行业。这是一个全新的颠覆。

相反,微软在干什么?

比尔·盖茨很有危机感,甚至在IT的所有技术方向上都有押宝,也收购了很多创新企业,但不能否认的事实是:微软近期被边缘化了。

对待竞争对手,微软曾经最厉害的一招不灵了。从网景开始,微软用“捆绑”(即免费)这一招打压了多少对手,而现在的创新可能恰恰就是从免费开始的。

从上述案例中,我们总结出现代创新企业有两个典型标志:颠覆和开放。

颠覆,既包括颠覆别人,也包括颠覆自己,其实最重要的是持续颠覆自己。

开放,就是不要设想通过构筑壁垒来阻止别人来颠覆自己,当你把注意力放在构筑壁垒时,你的方向已经错了。

在颠覆上投放资源,还是在阻止被别人颠覆上投放资源,从而确保自己的颠覆有更长的收获期,或者不用颠覆也能持续收益。衡量这个问题的标志就是开放。

如果雷军说小米的产品有多好,有多少创新,甚至讲极致,这是自夸。好在做营销的,都曾经自夸过。没这份自信,现在还真不敢做企业。看看所谓的互联网思维的企业,都有很强的表演欲。

在马云已经成功做大了阿里系后,小米还赶上了机会,站在了“台风口”,雷军确实不容易。想砍掉流通商的企业太多了,从20世纪的美国开始,“批发商无用论”的声音一直没有停过,但都没有做到。

小米何以能够砍掉流通环节呢?

这就是“台风口”出现了,这个“台风口”就是互联网营销。不是说互联网营销是“去中心化”的吗?既然是去中心化的,那么说意味着从此没有一呼百应的媒体了。然而,现在的小米恰恰是一呼百应,根本就没有去中心化,雷军现在就是中心,甚至中心化到了这样的地步:雷军说一句不痛不痒的话,马上就能见诸主流媒体。

雷军的庆幸在于:一不小心引爆了互联网。从社区内传播,引爆到互联网之外的传播。雷军干的是乔布斯早就干过的事。

但雷军干的事,又是小概率事件,有了雷军,就很难有雷军第二。每年都有几个人成为风云人物,但不知道会是谁。既要看能力,也要看运气。

说这些,丝毫没有贬低小米的意思,只是想说明到底雷军站在什么样的“台风口”,以至于“猪上天了”。

上面这些,小米总体来说还是创新的,这个创新是从否定别人开始的。

小有所成之后,小米最近在干什么呢?从手机开始,小米最初是做手环、路由器、小米盒子、耳机、移动电源、随身Wi-Fi、钥匙扣这类小玩意儿,大致有几十项,主要为粉丝服务的,这很正常。

但问题是小米最近推出了很多新品类,包括空气净化器、小米电视,甚至还有传说中的小米汽车,每推出一个新品类,都是一个新话题。

恰恰从此开始,小米开始传统了。

小米在重走凡客的老路

让我们回顾一下凡客诚品的经历吧,因为雷军给凡客开过处方。

凡客最初也是只推一个品类,即衬衫,因为衬衫简单,便于初期那些不熟悉网上购物的人选择。因为衬衫的成功,凡客后来几乎什么都做,甚至卖起了拖把。雷军最后给凡客开的处方是聚焦,做单品,做爆款。

凡客最初是颠覆者,后来传统了。雷军想把凡客拉回最初的颠覆状态。凡客创始人陈年,现在逢人就讲产品,但估计听的人不多了,因为凡客的故事已经失去了传播价值,这与陈年把产品做得有多好没有太大的关系。

曾经站在“台风口”的凡客,现在总也找不到“台风口”了。

一个人,两次都能够站在台风口,难道上天真的这么眷顾这个人?两个小概率事件,几乎就是不可能。

小米最近在做的事,恐怕与凡客曾经有点相似,就是在走向传统。小米曾经是专注的,但现在不专注了。

因为小米做大了,要立即回答两个问题:一是怎么守住成果,二是怎么扩大战果。

怎么守住成果呢?雷军担心,“小米手机迟早会被颠覆”,所以,小米要投资100家智能硬件企业,通过对周边产品投资,增加对手机的黏性。这就是所谓的生态圈理论。只要进入这个思路,小米就传统了。

生态圈理论,说白了,就是害怕顾客不喜欢自己的主业了,就要黏住顾客,让顾客脱身较难。解决办法不是从主业入手,而是从增强黏性入手。

怎么扩大战果呢?就是利用已经建立的平台做多品类,从而迅速“扩大战果”,这个思路换个角度也叫资源变现。

在传统思维里,这很正常,甚至就是人的本能所决定的,不需要什么理论支撑。

凡客就是这样从颠覆者变得传统的,反正今天的成功之后,不乏追逐者,希望合作的企业众多,今天的变现没有困难。

但是当凡客急于“扩大战果”时,别人却在创新。

很多人事后认为,凡客出问题,是因为产品类别太多,质量出问题了。这当然是“归罪”最简单的方式。其实真正的问题是:当别人在颠覆时,凡客既没有颠覆自己,也没有颠覆别人。

当颠覆不断发生时,你没有颠覆自己,别人就会来颠覆你。主业出现问题,周边产品黏性再强,也难挡顾客离开。

小米现在推出新品的速度,与诺基亚何其相似。几个月就推出一个新品,能有多少创新?所谓的“快”,有时候不是快速创新,而是资源快速变现。

以我的判断,小米通过“去中心化”的口号,把自己变成中心的能力在下降。小米做的品类再多,也只能短期增加销量,增加影响力越来越难。

小米砍掉渠道的模式,最初是创新,现在是“新常态”,比如华为的荣耀系列手机也在这么做。新模式的红利期大约只有3年。新模式的红利期结束之日,就是下一轮新模式的颠覆之时。

阿里为何变得传统?

阿里系无疑是过去一轮创新与颠覆的最大受益者。我之所以说他也开始传统,主要基于下列两个原因。

首先,阿里系不是一个开放的系统,它在创新后回归了传统的做法,即封闭自己,而不是向社会开放。

阿里系已经成为世界最大的电商平台,但这个电商平台有赖于一个封闭的系统,即阿里独立的搜索引擎,以及这个搜索引擎所带来的流量。比如,如果从百度能够搜索淘宝,马云的生意就难做了。阿里的主要收入来源,就是流量引导与流量变现。

这样排他性的做法,从技术层面、道德层面都没有错。关键是,这是一个封闭的做法,这是一个保守自己成果的做法。

在迭代性技术面前,这样封闭的堡垒迟早会被攻破。

其次,阿里系的版图在不断扩张,它又进入了传统企业的思维。

“阿里系”的版图也在互联网领域不断延伸:电商、社交、音乐、视频、移动通信、在线旅游、地图、打车拼车、浏览器、存储、游戏、物流,甚至还有很多关联度很低的领域,如基金、保险、担保、教育培训、文化传媒、零售卖场、金融服务。

可以预期,这样的清单还会无限延伸。

马云给了它的商业版图一个形象的说法:生态系统。

他认为,任何一个“帝国”都有倒台的时候,但“生态系统”基本上是可以生生不息的,如果我们不破坏这个“生态系统”的话。

马云错了。建立生态系统,只能加大生态系统灭亡的难度,如果主体核心倒了,生态系统也就废了。

传统企业也是有生态系统的,即使不是单个建立的生态系统,也会自然形成生态系统。这是必然规律。

想当年,索尼为了支持硬件发展,也想到了做内容,增加黏性。为此,不惜收购了美国哥伦比亚电影公司。但后来不仅内容没做好,主业也没能被挽救。

大而不倒:还值不值得念想?

现在是全球商业系统被颠覆的初期,多数颠覆者,表面看是颠覆者,骨子里却是传统的;技术上是颠覆的,思路上是传统的。

在颠覆与迭代面前,任何想建立产业链或生态系统增加壁垒的做法,短期有效,长期无效。这都是传统企业的做法。传统企业有一个说法,因为太大而无法倒下(too big to fall),但在颠覆与迭代面前,谁脑子里冒出这个想法,就进入传统了。

在颠覆与迭代面前,任何防守的价值都不大,所以,开放变得非常重要。凯文·凯利说:颠覆来自边缘。如果他的预测准确,那么越是来自边缘的,就越是无法预测和阻止的。

利用资源优势构筑壁垒,加强防守,有可能把颠覆者扼杀于萌芽。这样的思路是典型的传统思维。现代颠覆者,旁边有大量的PE、VC和IPO等着,创新企业可以不必经历资本原始积累而迅速爆发,蚂蚁瞬间变大象,大象瞬间倒下,这也是新常态。

谷歌的拉里·佩奇最近接受采访时说,霸主级的科技公司会走向衰败。这给我们一个启示,产品会被颠覆,品类会被颠覆,行业会被颠覆,一切都处于被颠覆过程中。

在颠覆面前,传统思维是:规模做大,扼杀小企业;生态系统做复杂,扼杀缺乏产业链的企业;壁垒筑深,让颠覆者难以跨越。说白了,就是利用资源优势。

怎么判断颠覆性企业变得传统?我有一个标志:如果把资源用于持续颠覆,这是创新的;如果把资源用于构筑颠覆壁垒,就是传统的。

传统企业有没有“不倒术”?

联想所在的PC是传统的,即使“PC+”做成功了,可能仍然是传统的。按柳传志最近的说法,70多岁的人,已经很难酷起来了,但这并不妨碍他投资那些酷起来的公司。这是我所见柳传志对投资公司的最新定位。

任正非最近更是倡导“班长的战争”,这是对华为集团化作战的补充。因为任正非已经意识到,虽然创新来自边缘,但需要中心的“火力支援”。

海尔张瑞敏提倡的“每个人都是SBU(战略业务单元)”,是不是也是对传统企业的改造呢?海尔未来的中心,或许正是来源于现在的“个人SBU”。

华为最初就是个国外程控交换机代理商,它在技术上的攻坚与在消费层面的适应,两者结合得都很好。

现在关于小米和马云的争议较多,关于联想的质疑也很多,但关于华为的质疑为什么很少?

因为华为在缺乏资源时,在做核心资源的投入;拥有资源时,再做更大的投入。华为做手机已经很晚了,但它在芯片、操作系统的投入,无人敢比。即使以互联网思维做手机,华为也敢把荣耀独立出来,摆脱价格战,敢做附加值。

这才是正道,这样的作为,永不传统。

来源:销售与市场

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